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张念超:建材流通商再造

发布时间:2019-12-03 03:33:26

谈起建材流通可是个老话题,行业已走过了代理商、经销商两个阶段,正在向流通商转型,一批优秀的品牌早两年已着手流通商的建设。从表面上看代理商、经销商、流通商只有一字之差,其操作模式却有天壤之别,这是企业经营的秘密,不再作深层次的剖析,有兴趣的朋友可以坐下来共同探讨,不过,有一点可以肯定,那就是建材流通时代即将到来。下面通过从分析经销商的层面谈一些关于终端流通商的再造话题:

建材行业经历了几十年的发展,代理的模式也发生了很大的变化,代(经)理商本身也在转型,目前就其规模、代理品牌的年限等纬度把代(经)理商分为三代:

第一代经销商己完成转型或传承。第一代经销商由批发起家,把握住了行业的先机,赚取行业的第一桶金,凭借其独特的眼光和迫力干出一翻事业。从不关心品牌的批发经营到实现品牌运作。完成资本积累,迫于市场压力部分己成功转型,部分己完成企业管理权的传承,要么子承父业继续经营,要么实现了公司化的运作。目前,这批经销商己实现区域连锁和规模校应,成为各地的龙头老大。但这批代理商也面临第三代代理商的巨大压力,其费用和成本普遍较高,远程管理难度大、异地经营强龙难压地头蛇。第一代经销商面临二次创业的困惑,如何由老板监督干,变成职业经理人愿意干,成为发展的重点,利用年青人的知识和能力,再造创业 ,实现二次腾飞是创业之本。

第二代经销商己完成资本积累,并未形成连锁效应,老板亲自干。老板的创业 己退、面临市场和公司己力不从心,倍感经营的疲惫,萌生退意。这批流通商面临的将是公司如何传承的问题,上由公司制流通商的压力,下面临年青一代靠拼搏创未来的压力。如不能实现公司传承,公司将难有大为。目前这类公司具备规模化和多品牌发展的条件,但不具有规模化和多品牌发展的平台。公司的成本上涨过快、竞争优势下降、业绩和利润放缓,不良店面增多、库存不良产品比重较大,这类流通商的发展之路是解决管理和公司传承问题,由老板亲自干变成老板督促大家一起干。

第三代经销商是正在创业期的一批人,缺乏核心品牌和发展资本,对市场敏感度较高、具有超常规的操作手段,在市场需求萎缩的情况下,面临生存问题。这类经销商重要的问题是如何渡过市场难关、好好的活下去。要解决资金和周转问题比有多少资产重要;解决速度和产品的二次开发问题比发展重要,老板亲历亲为比有个好的职业经理人重要。

代(经)理商目前存在的主要问题,在此只列举问题点:

1、多品牌发展,品牌间资源难共享;

2、利润在下降,没有新的利润增长点做补充;

、市场需求和消费模式发生转型,企业转型难,商业模式落后于市场变化。

4、不良资产难盘活,现金流短缺;

5、店面快速扩张、投入增大,店面亏损率上升;

6、上游品牌出现经营问题,未及时做出策略性调整;

7、销售和渠道缺乏创新,渠道竞争力下降,人均销值不高;

8、由创业期到成长期,创业 下降,企业传承难;

9、人才短缺与核心人员流失并存,造成人为原因的资源流失;

10、老板经常缺位,远程管理失控;

11、小公司大平台、效率低下,人均产值低、管理费用高;

12、经营模式得不到复制,经营区域扩大、投入增加、并未带来利润增长,成为经营负担。

建材行业这一轮的调整和升级,一定是从下向上的进行,从代理商渠道的整合与淘汰开始,这是由市场决定的,所以代理商没有退路只有再造,否则必须退出历史的舞台。流通商再造包括商业模式与盈利模式的再造,公司运营与管理模式的再造、公司资源配置与分配模式的再造、公司物流与财务模式的重组、公司人力资源的传承思考等方面内容,具体会在以后的各期会提到。

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